能不能从红海中开辟蓝海，就看这五步
作者:金吉拉chinchilla
无论是创业公司还是大型公司，往往更关注行业内的竞争，但也可能因此错失了巨大的增长机会。
如何在竞争之外拓展战略思维，如何冲出已有的红海市场，跨越到蓝海市场？其实有五个具体的步骤。
第一步 启程
首先，对于一家公司而言要选择正确的蓝海计划范围。
然而有些公司拥有多项业务，如何选择正确的范围就不那么简单了。例如通用电气、IBM、宝洁，都分别有许多大型业务，每项业务都包括众多的产品和服务，即便是其中一个业务部门要实施蓝海转型都有多种选项。
此时需要运用先驱者——迁移者——安于现状者方位图，这张图像可以帮助你评估当前的业务组合，可以对你的业务组合中蕴含的增长前景有清晰的认识。
如果某个企业的产品处于安于现状者的较多，那么该企业基本上就是靠过去的成功存活了，一直在吃以往成功的老本，没有采取新的行动，开创新的收入和利润的来源。那么这个企业就需要进行蓝海转型，进行价值创新。
第二步 确定你现在的位置
确定企业所在行业的位置，也是转型的重要步骤。虽然经理们通常对他们和竞争对手在一两个战略维度间如何竞争有很强的理解，但他们中却很少有人了解全局。
为解决这个问题，使用“战略布局图”，绘制你的产品或服务的当前战略布局图，能够让团队成员对当前的产业动态有一个客观的全面认识，并将这种认识在组织中传递推广。
战略布局图是一张视觉分析图。它描绘了一个组织的产品针对买方的配置方式及与竞争对手的对比关系。
它清晰明了地呈现了战略的四个关键组成部分：竞争元素、为买方提供这些元素的水平、你和你的竞争对手各自的战略轮廓和成本结构。
你关注何处，能量就流向何处。
第三步 想象你能在哪里
想象企业未来的发展定位，解决限制产业吸引力和规模的“痛点”。所谓痛点指的是，买方在知情或不知情的情况下，被迫容忍一项产品的某些方面。
而这些方面要么降低买方效用，要么带来很大不便，令非顾客转投其他产品。但在蓝海转型过程中，痛点并不是制约因素。它们是改变战略环境的明显机会。但是很多产业却对这些机会视而不见。
为了帮助团队一目了然地看到产业中各种减弱产业吸引力的做法，此处提供了买方效用定位图。
首先是三个层次非顾客。
“顾客至上”是商业的口号，但是蓝海战略家的准则是“非顾客至上”。
企业去争夺同一客户群的更大份额，但在市场饱和的情况下，实现蓝海转型的目的不是争抢现有顾客，而是开创新需求，启动产业的增长。
所以要为你的非顾客开启新的买方效用。
第四步 找到通向蓝海之路
你如何才能重构市场边界？每个组织，无论多么富有创新性，迟早都要面对这个问题。
此处提供了六条路径框架，将发现机会的过程变成现实，从而在别人看来是一片红海竞争的地方发现蓝海。
这一步向你展示的是，如何重建市场边界，开创新需求。
路径一：跨越他择性产业
路径二：跨越产业内部的战略集团
路径三：跨越买方链
路径四：跨越互补产品和服务
路径五：重设产业的功能——情感导向
路径六：与时俱进参与塑造外部潮流
为了将团队所获得的启发性见解和观察结果加以提炼，认真制定蓝海战略选项了。本文引入四步动作框架这一工具。
它能将团队的市场探索成果转化为具体可行的战略选项，以同时追求差异化和低成本。
如下图所示，四步动作框架基于四个关键问题。
第五步 实施蓝海行动
第五步就可以开始执行蓝海行动了，首先概述产业的红海现实及实施蓝海转型的必要性，请团队成员演示蓝海战略选项，并进行讨论，尽可能多的获取反馈，最终决定和发起蓝海行动，开始设计你的商业模式，在组织范围内，将专业人士纳入团队。
以上就是实现蓝海转型从头至尾需要的工具、进程和思维方式，世界需要更多的蓝海，去开创属于你自己的蓝海。
此外《蓝海战略2：蓝海转型》一书分析了许多已完成蓝海转型的项目，如马来西亚社区改造项目、金佰利公司在南美最大的卫生纸市场、轻奢连锁酒店citizenM、电视剧芝麻街、喜剧救济。中国案例则有长隆动物园、出行行业、一带一路等。
作为管理学经典作品的续篇，《蓝海战略2：蓝海转型》一经问世就成绩斐然，几星期内就登上《纽约时报》《华尔街日报》《今日美国》等畅销书排行榜，在全球出版了超过25种语言译本。
如果说《蓝海战略》告诉你为什么要从红海中寻找蓝海，《蓝海战略2：蓝海转型》则告诉你如何在红海中开辟蓝海。对于渴望开创蓝海的组织或个人而言，这是一本具体而细致的实践指南，它将“蓝海转型”这一看似复杂而艰巨的工程转化为循序渐进、易于掌握和实施的系统进程。
中文版特别收录了由“蓝海转型中国研究小组”撰写的三个中国案例，分别在企业、行业和国家政策层面上探讨中国的蓝海创新，它们旨在为中国读者提供环境参照，帮助大家理解蓝海战略和蓝海转型的相关概念和方法。
《蓝海战略2：蓝海转型》，是经典管理学著作《蓝海战略》的续作。柳传志认为，此书为企业跳出红海，摆脱行业固有框架的限制，开启新需求，开创新市场提供了可供参考的方案。
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