华为新时代：没有一片汪洋不可飞渡

时隔1058天，孟晚舟重回华为公司上班。10月25日，华为深圳坂田园区B1区孟晚舟发表了一段感言：

『回到公司，来到你们身边，看到你们的笑脸，听着你们的笑声，那么熟悉，那么亲切，又是那么的自然。

过去三年，虽然相隔万里，但我们同舟共济，真心从未走远。

过去三年，虽然昼夜颠倒，但我们勠力同心，情谊更加深厚。

过去三年，虽然举步维艰，但我们披荆斩棘，团队越战越勇。

没有一座高山不可逾越，没有一片汪洋不可飞渡，这就是我们不变的信念，谢谢大家的守候，也谢谢公司。』

或许华为又进入了一个新时代！

——蓝血题记

华为创立于1987年，是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界；截止2020年底，华为约有19.7万名员工，业务遍及170多个国家和地区、服务全球30多亿人口，销售收入达到8914亿元、在《财富》世界500强的最新排名榜上名列第44位。

华为无疑是一家成功的企业，国内有许多企业在尝试学习华为管理经验，希望能够借鉴华为管理经验帮助自身企业能够获得更好的发展、甚至能够像华为一样成为行业的领先者。笔者认为，学习华为管理经验，最重要的是结合企业自身实际情况、对标华为在不同的发展阶段，遇到了什么挑战、进行了什么管理变革、解决了什么问题，从而进行针对性的学习、才能够起到实际的效果。

2018年3月20日，华为发布了《人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》，将华为过去三十年来，在创始人及创业团队的奋力牵引下、在全体员工的共同奋斗中，从一无所有到三分天下、从积极跟随者到行业领先者的跨越式发展历程，划分为创业初期、国内发展、全球发展和走向2B+2C等四个阶段。

图片来源：华为人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）

笔者尝试按照华为发展的四个阶段，依次列举出从1987年华为成立、一直到2021年的华为发展历程中的标志性事件，并遵循时间顺序解读华为通过持续进行管理变革、不断增强企业核心竞争力的历程；这样不仅可以清晰地看到华为管理理念和制度政策的演变过程，而且可以明确地感受到华为核心价值观和管理方针的前后一致性，以方便国内企业能够更好地对标学习和借鉴华为管理经验。

1987年：时年43岁的任正非被深圳南油集团除名，处于山穷水尽、无路可走的人生低谷；被逼无奈遂与5位合伙人共同出资2万元，注册成立深圳市华为技术有限公司，即华为的前身。

注：当华为发展到小有规模时，5位合伙人通过赔偿都退出去了，华为就变成了任正非一个人的公司。

1988年：华为销售收入550万、员工14人；成立之初的华为无资本、无背景、无技术、无人才，为了生存而饥不择食、什么赚钱就做什么；一个偶然的机会，华为开始代理单位用小型交换机、凭借为客户提供优质服务而求得生存，从此踏入了通信设备行业。

1989年：华为销售收入1500万、员工30人；任正非认识到如果没有自主研发的产品、为客户提供优质服务就是一句空话，为此下定决心走自主研发之路；由于没有技术、没有人才，华为第一款产品BH01、仅仅是从国营企业购买散件进行组装。

1990年：华为销售收入3400万、员工40人；由于上游散件厂家控制着关键货源，在市场需求旺盛时，华为常常会因为核心部件断供、而面临无货可供的困境；被逼上梁山的华为，开始自主研发小型交换机的核心部件，努力将命运掌握在自己手里。

1991年：华为销售收入5000万、员工50多人；华为自主进行了电路设计和软件研发，开发出BH03小型交换机，初步掌握了小型交换机核心技术；在此基础上华为进一步研发出可以带48个及更多用户的HJD48小型交换机，填补了当时的国内市场空白。

1992年：华为销售收入1亿、员工270多人；华为凭借BH03和HJD48这两款小型交换机的成功研发，销售收入突破1亿元；在当年的终总结会上，任正非面对华为全体员工，在台上只说了一句话：“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去了。

1993年：华为销售收入2.4亿、员工400人；数字程控交换机研发项目组从制造部独立出来，华为开始有了独立的研发队伍；C&C08数字程控交换机研发成功、并在浙江义乌开局，华为开始进入运营商通信设备市场。

1994年：华为销售收入5.6亿、员工1000多人；C&C08数字程控交换机在江苏邳州开通、华为产品由农村进入城市；任正非带领高管团队首次赴美国学习考察，深刻地感受到了技术危机与市场危机；任正非提出“十年之后，通信行业三分天下、华为必有其一”的梦想。

1995年：华为销售收入8.8亿、员工1750人，其中研究开发人员占40%、市场营销33%、生产15%、管理12%；华为的市场营销、研究开发、生产制造和基础管理等核心职能组织基本成型，为迎来更大发展做好了基本的组织准备。

1996年：华为销售收入12亿、员工2400人；市场部集体大辞职活动，在华为逐步形成了干部能下能上的文化；华为产品开始多样化，研发体系三驾马车的架构也基本成型：产品战略研究规划办公室决定做什么、中央研究院负责做出产品、中央试制部负责做出成熟的产品。

1997年：华为销售收入32亿、员工5600人；华为在快速发展之后内部思想混乱、主义林立，通过开展基本法大讨论统一了员工思想；发现人力资源管理滞后制约了企业发展，华为开始与HAY合作进行人力资源管理变革；任正非再次带队到美国考察学习，确定IBM为对华为的对标学习对象。

1998年：华为销售收入60亿、员工10000人，成为了国内最大的通信设备制造商；历时数年、八易其稿的《华为公司基本法》通过并开始实行；华为与IBM合作启动了“IT策略与规划”项目，重点是集成产品开发IPD和集成供应链ISC管理变革。

1999年：华为销售收入77亿、员工1.2万人；在美国HAY和英国NVQ帮助下，华为逐步建立起“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬体系；华为启动对标学习IBM的集成产品开发IPD、集成供应链ISC等管理变革，不断提升核心竞争力；

2000年：华为销售收入160亿、员工1.6万人；面对华为的持续高速增长，任正非预见华为的冬天必将来临、需要提前做好过冬的准备；华为研发系统召开呆死料质量反思大会，帮助研发人员爬出了以自我为中心的泥坑、大力倡导自我批判的文化。

2001年：华为销售收入199亿、员工2万人；华为耗费了巨资的GSM和WCDMA无线产品业务，在国内受到跨国公司围追堵截而拿不到订单，不得不大规模地转战海外市场以寻求生存空间，当年实现海外销售额3.28亿美元、同比增长156.3%。

2002年：华为销售收入176亿、员工2.5万人；华为战略性地错过了风靡一时的小灵通、豪赌3G技术却迟迟没有结果，销售收入同比下降12.1%；大量骨干员工离职并带走核心技术和商业机密、在市场上与华为正面竞争，华为进入冬天、濒临崩溃边缘。

（注：2002年是华为销售收入唯一下降的1年。）

2003年：华为销售收入223亿、员工3万人；任正非经过华为冬天的冷静思考，确定了产品发展路标是客户需求导向、企业管理目标是流程化组织建设，明确了管理变革的方向、以支撑起华为可持续发展；完成了IPD和ISC阶段性变革，帮助华为走出困境、重新步入上升通道。

2004年：华为销售收入317亿、员工3.5万人；华为首次系统地说明了华为的愿景、使命和战略，强调为客户服务是华为存在的惟一理由；华为最高管理层开始试行轮值制度，提出商业模式要从规模高速增长、向规模与效益并重的模式转变，以确保持续有效增长。

2005年：华为销售收入483亿、员工4.4万人；华为持续拓展国际市场的努力取得了丰硕成果，海外销售收入首次超过国内、成为一个国际化公司；在原有培训中心基础上、注册成立华为大学，将其定位为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合、目的是作战胜利。

2006年：华为销售收入664亿、员工6.2万人；华为经历了CDMA、小灵通等产品决策失误造成的巨大损失，痛定思痛下决心引入业务领先力模型BLM、以提高决策正确率；强调必须长期坚持艰苦奋斗，艰苦奋斗是华为文化的魂、是华为文化的主旋律。

2007年：华为销售收入938亿、员工7万人；华为与IBM合作启动集成财经转型IFS变革，以支撑华为持续有效增长；借鉴IBM经验，重建华为内控体系、以确保内外合规；组织开展奋斗者文化大讨论，确立以奋斗者为本的华为文化、以增强团队凝聚力。

2008年：华为销售收入1252亿、员工8.6万人；华为从以自我为中心的技术解决方案、向以客户为中心的综合解决方案转型，通过分布式基站和SingleRAN算法等创新、成为了欧洲通信设备主流供应商；华为超越阿朗，实现了全球通信设备市场三分天下的梦想。

2009年：华为销售收入1491亿、员工9.5万人；华为启动由中央集权向分权制衡过渡、以及配套的线索到现金LTC变革：在实践中形成了面向客户的“铁三角”作战单元，以做厚客户界面、提升客户信任，并完善了代表处、地区部和片区等区域组织建设。

2010年：华为销售收入1852亿、员工11.1万人；华为终于提炼出了以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗的核心价值观，并开启华为人力资源管理1.0研讨；华为提出“端管云”战略，以构建万物互联的智能世界、立志成为智能社会的使能者和推动者。

2011年：华为销售收入2039亿、员工14.1万人；华为组织结构由运营商单核架构、调整为多核架构，成立运营商BG、企业BG和消费者BG；任正非将华为员工划分为普通劳动者、一般的奋斗者和有成效的奋斗者，分别享有不同的待遇，确保在准确识别出奋斗者的基础上、进一步强化以奋斗着为本的核心价值观。

2012年：华为销售收入2202亿、员工15.6万人；在价值链利益驱动机制的基础上，华为尝试进行利益获取分享制，以强调收益分享、风险分担；完善末位淘汰机制，华为认识到末位淘汰制的目的是为了选拔将军和领袖，而对基层员工实行绝对考核，考核要简单、导向要清晰，按劳分配、多劳多得。

2013年：华为销售收入2390亿、员工15.6万人；在华为超越爱立信成为全球最大通信设备制造商的同时，任正非将热力学“熵”的概念引入企业管理，以不断激活队伍、杜绝惰怠状态；华为建立战略预备队机制，进一步加强后备队伍建设、源源不断地输送人才，以满足业务发展的需要。

2014年：华为销售收入2882亿、员工16.9万人；华为提出一线呼唤炮火、机关支撑服务的管理要求，推进作战权力下沉、经营重心前移的组织变革；华为管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，以保障作战队伍收益，以导向冲锋、激发活力。

2015年：华为销售收入3950亿、员工17.5万人；华为加强变革战略预备队建设、扩大变革战略预备队种类和数量，以支撑管理变革成功、提升管理效率与效益；在赋予贴近客户一线团队拥有更大权力的同时，华为筹组子公司董事会在一线进行实地综合监督，确保在内外合规的基础上，多打粮食、增加土地肥力。

2016年：华为销售收入5216亿、员工18.0万人；华为要求作战主官与平台主官分工合作、一切为了胜利，作战主官关注胜利，平台主官提供及时、准确服务与支持；华为将员工划分为管理类、专家类、职员类和作业类，以针对性地建立起差异化的人才管理方法。

2017年：华为销售收入6036亿、员工18.0万人；华为更新愿景：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界；华为建立起两层监管体系：资金管理权、账务管理权和审计权等三项中央集权监督体系，子公司董事会担负子公司内、外合规监督职责，确保内、外合规的基础上，多打粮食、增加土地肥力。

2018年：华为销售收入7212亿、员工18.8万人；发布《华为公司人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》，确认人力资源管理是华为商业成功与持续发展的关键驱动因素；华为启动合同在代表处审结试点改革，激励代表处在内、外合规基础上，多打粮食、增加土地肥力。

2019年：华为销售收入8588亿、员工19.4万人；在美国政府全力打压之下，华为进入战时状态，通过运营商BG改革方案、确保把运营商业务做成世界战略高地的同时，继续探索与实施消费者BG相对自主经营、自主管理业务运营模式，促进消费者BG高质快速增长。

2020年：华为销售收入8914亿、员工19.7万人；Cloud & AI BU升级为BG、成立智能汽车解决方案BU，将成为华为新的业务增长点；从基于客户需求的技术、工程、产品和解决方案创新，升级为基于愿景驱动的理论突破和基础技术发明创新，以拓展华为未来的成长发展空间。

2021年：华为计划用3~5年时间来加强作战组织的整改、加强队伍的整训、加强干部的选拔与调整,用干部队伍激活的确定性、来应对环境与商业变化的不确定性；5G时代主要联接对象是企业，华为在机场、码头、煤矿、钢铁等领域与企业成立联合实验室、组建冲锋军团，以更好地了解并满足相关行业的企业需求、进一步拓展华为的业务发展空间。

华为之所以能够通过持续进行管理变革、不断提升核心竞争力的两大法宝是对标学习先进和总结复盘改进：寻找到世界级领先企业IBM、虚心地持续学习IBM先进管理经验，在自身管理实践中养成了总结与复盘的良好习惯、掌握了总结与复盘的正确方法，将IBM的先进管理理念与华为的实际情况有机地结合起来，不断地进行管理变革，支撑实现了华为的商业成功与持续发展，华为的这两大法宝也非常值得国内企业学习和借鉴。