«毛织质量控制»
毛织生产因工序繁多，前一道工序出现质量问题，必将影响下一道工序的生产进度，因此，必须建立起每一位员工的质量责任意识与工序质量检验制度相结合的质量管理体系。同时由于毛织厂生产管理是基于员工的管理为主，那么构建合理的管理架构也很必要，要让每一位工厂中层管理者明白权责，每一位员工明白质量要求，避免因沟通失误造成质量问题，从而导致生产延误。
首先，毛织厂管理因工序不同，人们习惯的将生产分为：跟单部、样品部、织造部、缝合部、手缝部、洗水与整烫部、成检部、修补、辅料、包装部等部门（采购，仓库等由于是辅助生产的，暂时不提），各部门相互单一但又相辅相承，任何一个环节出现质量问题，必将影响整个链条的运转。每个部门交接时的数量需要清晰，不能等到最后一道工序时才发现生产数量与发单数量不符。因此合理的工序流程，明确的权责，是生产管理的根本。
1：跟单部是直接与客户沟通的纽带与桥梁作用，客户的要求会第一时间传到跟单部，同时货品生产中的问题与难度也要由跟单与客户沟通协商。
2：样品部是整个生产链中的中枢，承担着样品制造，品质控制，成本控制与核样报价的作用，样品完成的快慢和报价的准确直接影响着接单，样品做工的难易又直接影响着大货生产的进度与品质。工艺单制作时就应考虑到后序工序的质量控制，样衣的做工方法就是大货的质量控制依据，因此相应的要求与做法需要有个完整的记录（档案、做工、要求等资料的留存管理），需要贯穿整个生产过程，同时样衣生产中的预见的不可控制的质量问题，比如毛纱斜片，毛纱易破洞，织造困难等需要提前发现并让跟单与客户沟通协商解决，以方便适应生产为主导。样品生产出来后，需要将相应的质量问题及尺寸记录下来（样衣织片重量，全长，织片时间，成衣尺寸，重量等），作为下次生产样衣或大货的依据，也是报价的依据。最后的封样作为生产大货的依据，成品尺寸重量等都要通过最终大货工艺解决，如果成品尺寸有问题，必须通过改成工艺单来解决，绝不能等到整烫去解决。
3：织造部是货品生产的源头，现在的织造车间多是采用电脑横机了，相对于以前的手摇横机车间管理来说，管理上要稍方便一点，但由于电脑横机的高速化，如果质量问题不及早发现，造成的损失会更大。电脑横机车间管理时由于可以对班产量前行提前预算（通过织片时间进行量化），对挡车工人进行合理的绩效计算也更有依据，但需要将电脑横机的易损部件的领用也计入绩效考核的范围之内，比如机针等易损件，每月总班次超过规定的数量，或超过平均数量的多少，将计算绩效工资之内。织片的绩效考核需要按班产数量减去废次片，通过班次时间的应产数量与实际产品来核算，超出部分计算超产奖励工资。织造部的质量需要挡车工在生产中就要仔细检查，将问题及时发现及时改正，没问题的织片单独存放，有漏针豁边等可以修补的需要另外存放以便修补。每一班次都需对织片全长进行核对，以防织片长短造成质量问题，同时应设专门的检验人员对质量把关并修补好才能将织片交给下道缝合工序。
4：缝合部现在是工人最难处理的部门，由于电脑横机大量投入使用导致产能的提高，缝合人员日趋紧张，导致工人流动性大，管理上难度加大。此部门一般工厂都采用的是计件制的多劳多得，绩效考核多数没有落实，变通的做法是可以与计件工资结合，比如月工资超过2000元，加多2%的奖金，月工资超过2500元，加多5%奖金，月工资超过3000元，加多10%奖金，具体制度需要进一步考虑后再完善。本部门在质量控制上，需将要求落实到每一个工人上，除了工艺师傅出具详细的工艺制作要求外，以前样品部记录的有关缝合的不良问题也要在生产中解决，同时要根据行业质量标准和最终封样样衣的要求完成自检，不使缝合出现的不良问题流入下道工序。
5：手缝部与缝合部质量管理和绩效考核类同，手缝的质量要求，需要根据最终封样的要求，以书面和实物两种形式告知手缝人员。经过手缝合衣服应无明显的质量问题，比如漏针豁边等都要解决掉，避免下道洗水缩绒工序时造成更大的问题。
6：洗水部的水洗方法要根据不同毛纱，采取不同的处理方法，当工厂的洗水方法比较多时，需要将不同的处理方法整理好，返回到工艺师傅那里，在工艺单上明文规定相应的处理方法
7：整烫部是毛衣的美容师，负责整理烫平工作，绩效考核以计件工资为主，参考缝合部的超产奖励制度相结合。
8：修补和成检是最后的质量控制工序，此工序不是作为主要的质量控制手段，而应是辅助的质量控制，以前的工序都以相应的行业标准和客户的要求进行控制后，到达这一工序时理应没有太多的质量问题才行。
9：包装环节也是比较重要的环节，装箱数量颜色等绝不可出错，应由两个人互相核对，避免一个人核对时出错。同时这一环节也是最后的质量检查环节，在装袋时要最后一次对成品进行检查，虽然不是主要的质量检查，但发现问题，还是要解决才行的。
毛织工厂的管理需要结合本厂的实际生产情况进行调整，并不是一成不变的，适合自己的才是最好的。至于管理上的细节，还需要结合实际生产和工厂人员的配置一步步完善，制度也需要逐步确立。
至于生产计划的制定，跟进等，需要结合工厂人员的配置情况来制定，如果工厂员工配置一时达不到生产需要，外协加工需要找几个质理可靠的厂家协助完成，那么生产计划将要结合协作厂的产能进行评估制定。
员工的聘请首先应从本地请，可以提高员工的稳定性，同时可以通过技能培训对某些工人进行一专多能的培训，让其撑握多门技术，以便工厂生产中员工的抽调。